Aristóteles tinha três palavras. Nós andamos usando duas.

Um elogio a quem parou de fazer, e uma pergunta sobre o que vem depois

Toda vez que alguém me diz que a escola ensina teoria demais, sinto uma vontade irresistível de defender a teoria.

Não porque a frase esteja errada. Mas porque ela costuma estar certa do jeito mais perigoso que existe: pela metade.

Chesterton tem uma pequena parábola que eu adoro. Um reformador encontra uma cerca atravessando a estrada e declara: “Não vejo utilidade nenhuma nisto. Vamos derrubá-la.” Um reformador mais sensato responde algo como: “Se você não vê a utilidade, é justamente por isso que não vou deixá-lo derrubar. Vá descobrir por que ela foi colocada aí. Quando souber, conversamos.”

A separação entre saber e fazer é uma dessas cercas.

Muita gente boa, hoje, quer derrubá-la em nome das competências. Antes de pegar o martelo, vale perguntar quem a construiu, e por quê.

Uma das invenções mais estranhas da humanidade

Durante quase toda a história, aprender era aprender fazendo. O aprendiz ficava ao lado do mestre, observava, errava, repetia. O conhecimento morava nas mãos e passava de mão em mão.

Aristóteles, há uns 2.300 anos, fez algo que parece pedantismo e era revolução: deu nomes diferentes a coisas que a vida insistia em misturar.

Chamou de episteme o conhecimento daquilo que pode ser demonstrado. De téchne, o saber produzir, a arte de fazer bem uma coisa. E de phronesis, a sabedoria prática: a capacidade de deliberar bem sobre o que fazer em situações que nunca se repetem exatamente.

Conhecer. Fazer. Discernir.

Guarde a terceira palavra. Ela volta no fim.

Séculos depois, a universidade medieval realizou uma operação extraordinária. Criou um lugar onde algumas pessoas podiam parar de fazer para poder conhecer. Um lugar onde ninguém precisava justificar, na segunda-feira, a utilidade do que havia pensado no domingo.

Parece um luxo. Foi um investimento.

A ciência moderna levou essa ideia ao limite. Estudamos eletricidade, genética, matemática, a estrutura do átomo e o comportamento das estrelas sem exigir que cada descoberta apresentasse imediatamente sua aplicação. E, por um desses paradoxos que a história adora, foi justamente essa autorização para a inutilidade que produziu a tecnologia mais útil que a humanidade já teve.

A cerca, portanto, tinha uma razão excelente para existir.

A engenharia nunca teve esse luxo

Algumas profissões, porém, nunca puderam morar inteiramente de um lado da cerca.

O MIT adotou ainda no século XIX o lema Mens et Manus. Mente e mão. É quase uma definição de engenharia: a mão sem a mente constrói pontes que caem; a mente sem a mão desenha pontes que ninguém constrói.

Aprendi isso cedo. No meu mestrado em Engenharia Elétrica, desenvolvi um transmissor para um radar de trajetografia destinado ao Centro de Lançamento da Barreira do Inferno, o equipamento que acompanha, em tempo real, o caminho de um foguete depois que ele deixa o chão.

Um transmissor tem uma qualidade pedagógica admirável: ele não aceita opinião. Ou a física está certa, ou o sinal não sai.

Não havia ali nenhuma disputa entre aprender estudando e aprender fazendo. Era preciso saber muito para conseguir fazer uma única coisa. E era preciso fazer essa única coisa para descobrir o quanto ainda não se sabia.

Harvard e o problema de ensinar alguém a decidir

A Administração enfrentou um problema ainda mais difícil. Se a engenharia precisava ensinar alguém a fazer um artefato funcionar, a Administração precisava ensinar alguém a decidir numa organização real, onde as variáveis não ficam paradas esperando o cálculo terminar.

A Harvard Business School foi fundada em 1908. Em 1921 apareceu seu primeiro caso escrito e, em 1924, o case method já era o principal método de ensino da escola.

A ideia era de uma simplicidade quase atrevida. Coloca-se o aluno diante de uma situação incompleta, com informação limitada, interpretações em conflito, e faz-se a pergunta mais desconfortável da pedagogia: “E você, o que faria?”

Não há gabarito no fim do livro.

Repare que Harvard não abandonou a teoria. Inventou uma maneira de colocar a teoria diante de uma decisão.

Primos próximos vieram depois. No Problem-Based Learning, o problema chega primeiro e informa ao estudante o que ele precisa estudar. Dewey já desconfiava de uma educação separada da experiência. Donald Schön descreveu o profissional reflexivo, que pensa enquanto age. Philippe Perrenoud definiu competência como a capacidade de mobilizar recursos diante de uma situação. A genealogia é longa e respeitável. Ninguém ali estava pedindo para derrubar a cerca. Estavam abrindo porteiras.

Quando a competência vira a planta da casa

O ensino sempre teve aplicação. O MIT não descobriu isso agora. Harvard também não.

O que há de realmente novo é outra coisa: a competência passou a organizar o próprio currículo.

A pergunta antiga era: o que esse profissional precisa saber?

A pergunta nova é: do que esse profissional precisa ser capaz? E, a partir daí, quais conhecimentos, habilidades, experiências e atitudes ele precisa mobilizar para conseguir?

No Brasil, essa mudança aparece de forma explícita nas Diretrizes Curriculares Nacionais de Engenharia de 2019. E aparece, talvez de forma ainda mais interessante, na pós-graduação. O mestrado profissional ganha forma institucional a partir de 1995, com regulamentação mais detalhada em 1998. Em 2017, o MEC institui o doutorado profissional, associado à prática profissional avançada, à solução de problemas e à inovação.

Não é moda pedagógica. É uma mudança de fundo na relação entre universidade, conhecimento e ação.

E aqui volto à cerca de Chesterton, porque essa pergunta nova é excelente e também traiçoeira.

Competência é mobilização de conhecimento. Sem conhecimento, não há o que mobilizar. Ensinar competência sem ensinar saber é como ensinar alguém a sacar dinheiro de uma conta vazia: a técnica é impecável, o resultado é constrangedor.

A pergunta nova não substitui a antiga. Ela a obriga a trabalhar.

Minha segunda volta pela mesma estrada

Anos depois do radar, fiz o doutorado. E percebi que estava percorrendo a mesma estrada por outro lado.

No mestrado, o caminho tinha sido: ciência, problema tecnológico, artefato.

No doutorado, foi: teoria, problema institucional, novo mecanismo de ação.

Meu objeto foi o Centro de Inovação Sueco-Brasileiro, o CISB, nascido no ambiente de cooperação entre Brasil e Suécia. O problema já não era fazer um sinal atravessar o céu. Era conceber mecanismos capazes de fazer universidades, empresas e governos de dois países trabalharem juntos em projetos de inovação, o que, posso garantir, é bem mais difícil do que acompanhar um foguete.

No mestrado aprendi quanto eu não sabia. No doutorado aprendi quanto ninguém sabia. A segunda descoberta foi mais assustadora e muito mais libertadora.

Foi estudando teoricamente como universidades, empresas e governos se articulam que desenvolvi parte das bases que depois empregaria nos programas de open innovation que se tornaram a 100 Open Startups. E o ciclo não parou: hoje, dez anos de prática registrada no Ranking voltam a ser objeto de ciência, em diálogo com pesquisadores como Henry Chesbrough e Saras Sarasvathy.

A prática vira teoria, que vira prática, que vira teoria de novo. Minha própria trajetória é, sem querer, um argumento contra a dicotomia.

O empreendedor não recebe o problema pronto

É aqui que o empreendedorismo complica tudo, e é por isso que ele me interessa tanto.

O engenheiro, muitas vezes, recebe um problema cuja existência já é conhecida: construa um transmissor com tais especificações. O empreendedor raramente tem essa sorte. Ele precisa descobrir qual problema merece ser resolvido, para quem, com quais recursos e por qual caminho.

Saras Sarasvathy estudou como empreendedores experientes decidem sob incerteza genuína, aquela em que a informação necessária simplesmente ainda não existe em lugar nenhum. E encontrou duas atitudes muito diferentes diante da mesma frase.

A primeira diz: “Não sei. Preciso saber mais. Depois agirei.”

A segunda diz: “Não sei. Vou agir com o que tenho. E minha ação vai produzir parte do que eu não sei.”

Na lógica effectual, o empreendedor age, conversa, propõe. Algumas pessoas se comprometem. Esses compromissos trazem novos recursos, novos objetivos, novas restrições. E o próprio espaço de possibilidades se transforma.

O empreendedor é alguém que faz perguntas ao mundo mudando o mundo um pouco.

A ação deixa de ser apenas consequência do conhecimento. Passa a ser também uma forma de produzi-lo. É por isso que empreendedorismo resiste tanto a ser ensinado apenas por transmissão de conteúdo, e resiste igualmente a ser ensinado apenas com um tapinha nas costas e um “vai lá e faz”.

E então chegou uma máquina que sabe e faz

Nesta semana, a recém-anunciada Horowitz Andreessen Academy trouxe uma provocação que caiu como uma luva nesta conversa. Em seu anúncio, Erik Torenberg observa, em essência, que a internet tornou possível saber qualquer coisa e que a IA está tornando possível fazer qualquer coisa. A escola nasce como resposta à pergunta sobre o que significa ser educado nesse novo mundo.

Leia a frase de novo com Aristóteles ao lado.

Se a IA reduz drasticamente o custo da episteme acessível, buscar, sintetizar, explicar, calcular, e os agentes começam a reduzir o custo da téchne, programar, pesquisar, desenhar, executar, produzir, então o recurso humano relativamente mais escasso migra  para a terceira palavra.

Phronesis.

Não simplesmente saber. Não simplesmente saber fazer. Mas discernir o que merece ser feito, quando agir, com quais meios, diante de quais consequências, sob uma incerteza que nunca vai desaparecer por completo.

E, antes que alguém pegue o martelo de novo: isso não torna o saber dispensável. Quanto mais fácil fica produzir uma resposta plausível, mais importante fica reconhecer uma resposta boa. O discernimento se alimenta do conhecimento. A cerca continua de pé. Só descobrimos que ela protegia um terreno maior do que imaginávamos.

A terceira palavra

Talvez estejamos entrando numa época curiosa.

Passamos séculos construindo instituições para ampliar nossa capacidade de saber. Depois passamos décadas tentando aproximar novamente o saber do fazer. Agora estamos construindo máquinas capazes de nos ajudar extraordinariamente nas duas coisas.

Isso não torna a educação menos importante. Torna mais importante justamente a parte que nunca soubemos institucionalizar muito bem: aprender a discernir e a decidir o que fazer diante da incerteza.

E talvez seja exatamente aí que mora o núcleo de uma educação para o empreendedorismo.

Confesso que, escrevendo isto, me ocorreu uma desproporção curiosa. Para a primeira palavra de Aristóteles, construímos catedrais: universidades, laboratórios, agências de fomento, programas de pós-graduação, revistas, carreiras inteiras. Para a terceira, quando muito, algumas capelas.

Mas isso é conversa para o próximo artigo.

Por ora, fico com uma constatação simples. Aristóteles tinha três palavras. Não precisamos abandonar nenhuma delas. Talvez tenha chegado, finalmente, a hora de precisarmos das três.

Por Bruno Rondani – Founder & CEO – 100 Open Startups